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Existe uma pessoa a quem V deve agradecer por ter um smartphone hoje: Steve Jobs. Não fosse ele e provavelmente o uso dos aparelhos teria sido atrasado em anos.

Jobs era genial no design de novos produtos. E também tinha o talento de conectar-se aos early adopters que, no fim do dia, são os que difundem os produtos da empresa. Jobs foi uma das pessoas que chamamos de iconoclastas.

Nenhuma organização pode sobreviver sem eles. São inovadores que, sozinhos, reorientam a sabedoria convencional e conseguem alcançar o que muitos consideram impossível. Iconoclastas de sucesso conseguem polinizar o ambiente ao seu redor, contagiando os futuros multiplicadores de suas ideias.

Embora indispensáveis, os iconoclastas são poucos e raros de se detectar. A explicação é que o cérebro humano impede o pensamento inovador através de fatores como medo do fracasso, desejo de se conformar e tendência de interpretar a informação sensorial de maneira familiar.

No livro "Iconoclasta", o neurocientista Gregory Berns analisa relatos de inovadores bem sucedidos e mostra o que existe além do batido segredo do sucesso.

Debatemos o livro na Centrífuga Clube do Livro. A conversa está cheia de insights!

A 'Centrífuga Clube do Livro - O Iconoclasta' também está no formato podcast:

Hora do almoço. Em vez de dar comida às crianças, vamos levá-las na loja de brinquedos. A mais velha escolhe um bonequinho do Super Mário e, a outra, uma bonequinha do filme da Disney. Um pacote de jujubas de brinde para cada, R$ 30 de conta e pronto, vamos embora.

– Ué, mas e o almoço?
– Como assim? Que almoço? As crianças já almoçaram. Cada uma comeu um pacote de jujubas. E ainda estão levando um brinquedinho para casa.

Se a história acima parece esdrúxula é somente porque foi contada desta forma. Mas ela acontece todos os dias, milhares de vezes, em famílias de todos os níveis sociais. É que em vez de ir à loja de brinquedos, a família vai ao McDonald’s – o que, no final, dá no mesmo.

Presenciei cena rigorosamente igual, num shopping, e daí veio o insight. Duas meninas na mesa abrindo seus brinquedos. O cheeseburger fica intocado, abandonado de lado. Batata frita idem. A única coisa que elas ingerem é o refrigerante.

Aí, em um gesto de extrema demonstração de poder, de grande conhecimento de psicologia infantil e nutrição, a mãe diz que a menina só pode beber o refriferante se comer a “comida”. A menina retruca e a mãe cede com a condição de ela comer as batatas fritas. O cheseburger segue intocado.

Agora vamos ver o que aconteceu na cena:

  1. A criança não queria ir ao McDonald’s. Ela queria um brinquedo. Claro! Toda criança quer. Mas do alto dos seus três anos de idade, ela já aprendeu que brinquedo da loja de brinquedos a mãe não dá. Mas brinquedo junto com junkie food ela dá. E nem precisa comer a junkie food. Pode ser que a mãe obrigue a criança a comer. Junkie Food. E pode ser que a criança comece a gostar. De junkie food. E que depois ela só queira junkie food, mesmo que não ligue mais para os brinquedos. E a mãe vai perguntar onde foi que ela errou?
  2. Comer bife e brócolis em casa ou tomar refrigerante e ganhar brinquedo na rua? Opção número dois, por favor.
  3. Engordar já não é mais problema, hoje em dia. Em vez de se preocuparem com a saúde dos filhos, as mães de hoje repetem o discurso que aprenderam na Marie Claire: “as pessoas vão gostar de você pelo que você é, meu amor. Se você está feliz com o seu corpo, então você é o máximo. Seja quem você quiser ser. Além disso, se o seu amiguinho chamar você de gorda, você conta pra mamãe e eu reclamo com a Diretora e chamo a polícia. E não precisa comer a batata frita. Come só o nugget que eu vou buscar o seu sorvete. E deixa que eu imprimo sua lição de casa pra você poder ver as Titiquitas.”

Só pra terminar o show de horrores: a comida da mãe chegou. Toda balanceada. Mas ela comeu o cheseburguer da filha e o da amiga da filha. E as batatas. E ainda não entende por quê não consegue emagrecer se sua dieta é um primor. Ela ainda não entendeu que o que emagrece é o que ela come, não o que ela pede – e o que ela pede não guarda nenhuma relação com o que ela come, no fim das contas.

E as meninas? Bem, as meninas comeram o arroz do prato da mãe. Com as mãos.

Quanto dinheiro você quer deixar para seus filhos?

Há tempos essa pergunta fica martelando na minha cabeça (já conto o porquê) e acho que já cheguei a uma conclusão: ZERO.

Acompanhei uma discussão sobre esforço vs. recompensa, em que uma das pessoas dizia que não era suficientemente remunerada em troca do sacrifício exigido pela empresa. A recompensa justa por tamanho esforço e dedicação seria, no seu modo de entender, sociedade na companhia. Essa seria, também, a forma de deixar a seu filho algum patrimônio (mais tarde ele diria que, aos 40 anos, não tinha perspectiva de garantir o futuro do seu herdeiro).

Antes de prosseguir, uma breve pausa para listar as coisas que não vou discutir aqui: se a pessoa realmente está se dedicando mais do que o habitual; se realmente a pessoa merece ganhar mais pelo esforço extra; e se esse extra é apenas quantidade e não qualidade.

Não está em jogo, tampouco, o fato de a firma não ser responsável por sua inabilidade em gerenciar suas finanças pessoais, de modo a ter uma poupança ou algo que o valha – seja para o filho ou para sua própria sobrevivência num inverno mais rigoroso. Isso não é obrigação da empresa (qualquer que seja) e não serve, portanto, como argumento aceitável. Considero, inclusive, de extremo mau gosto falar de filhos nesse contexto.

Para mim isso serve apenas como pano de fundo para esse post: por que precisamos deixar alguma coisa para nossos filhos?

Antes que você fique escandalizada ou grite que eu só digo isso porque não tenho filhos, permita-me a chance de expôr a natureza do meu pensamento: 99,99% das pessoas quando falam em herança referem-se a patrimônio.

Jamais ouvi alguém dizer que seu legado será um extremo capricho e uma dedicação exclusiva na formação dos filhos. Nunca escutei que um pai investiria todo o seu dinheiro, até o último centavo, na educação de suas crianças. Quando o assunto é passar algo às gerações seguintes, só uma coisa importa: dinheiro.

Todo mundo adora dizer que o importante não é dar o peixe a quem precisa, mas ensiná-lo a pescar. Se isso se aplica a um estranho, por que não serve, então, para a pessoa que você mais ama nesse mundo? Por que dar-lhe uma fazenda de peixes?

Você não precisa deixar um milhão de dólares para seu filho. Todo o seu empenho deve ser para ensiná-lo a ganhar dez milhões de dólares. E que ele ensine o filho dele a fazer cem milhões. Invista toda a sua fortuna, todas as suas economias, todo o seu tempo na inteligência do seu filho, na sua perspicácia, na sabedoria e principalmente na formação de uma pessoa que saiba andar pelas próprias pernas.

Porque se você leu ao menos o texto que fala das habilidades sociais segundo Gladwell, vai lembrar que ser a pessoa mais inteligente do mundo não resolve tudo.

Perseguir uma herança milionária representa assumir seu fracasso como pai ou mãe. Significa admitir que você criou uma pessoa que não conseguirá ser alguém na vida. Que sua criança vai se transformar num adulto incapaz de se manter. Um adulto criado num ambiente onde o princípio moral reinante é a acumulação de riqueza.

Você corre o risco de criar uma pessoa que não saberá o que fazer com uma herança, qualquer que seja sua ordem de grandeza. Vai torrar o dinheiro recebido e ainda vai dizer que era pouco.

O que fazer? Tenha um mega seguro de vida para o caso de você não conseguir completar seus planos. Mas se você conseguir completá-lo, seu filho não terá com o que se preocupar.

Ensine-o a raciocinar além, a questionar, a buscar outras respostas. Mostre-lhe como fazer isso de forma respeitosa, sem desconfiar, menosprezar nem humilhar. Deixe-o apresentar suas ideias, enriqueça suas propostas, fortaleça seus argumentos. Dê-lhe a lógica, ofereça-lhe a retórica, treine-lhe a dialética. Crie um potencial milionário, em vez de um herdeiro.

Antes que alguém se dê ao trabalho de me fazer confessar, adianto: Sim, pode ser que eu mude completamente de ideia no dia que um rodolfinho ou uma marianinha chorar pela primeira vez. Ou não. Posso ter mais certeza ainda.

Em treinamento é comum a gente entrar em discussões sobre como prender a atenção da sua audiência. Muita gente acredita que a atratividade de um curso – ou de uma trilha de aprendizagem – já deve vir embutida no treinamento e ser transmitida pelo instrutor/facilitador. Um treinamento enfadonho, tedioso e pouco atrativo é, em última análise, um treinamento mal feito.E aí a gente começa a ver todo tipo de técnicas para tornar o conteúdo mais atraente e palatável: atividades interativas, intervenções lúdicas e dinâmicas cuidadosamente criadas para que o participante se sinta envolvido e participe ativamente do seu próprio desenvolvimento.Pessoalmente, acredito que essas iniciativas são ótimas e realmente tendem a deixar o treinamento mais leve e agradável – para ambos os lados! Mas só até um certo ponto ou corre-se o risco de as dinâmicas ficarem maiores do que o próprio conteúdo.Uma vez participei de um treinamento em que se discutia a construção de uma casa. O case era tão bem feito que todo mundo saiu lembrando o que é alicerce, alvenaria, traço de concreto e reboco. Mas ninguém se lembrava o que era total cost of ownership.O meu ponto nessa discussão é que não se pode esperar que o treinamento faça mágica e transforme qualquer tema insosso em uma experiência antropológica até para os mais resistentes públicos. Essa não pode, jamais, ser uma tarefa exclusivamente do treinamento – seja ele realizado por equipe própria ou terceirizada.A parte de lá – que recebe o treinamento – tem que ter um mínimo de sintonia com o que está recebendo, tem que ter um mínimo de interesse em aprender, em se atualizar em participar daquilo que se está propondo. E isso não pode ser tarefa do instrutor/facilitador, tampouco de quem cria o curso/treinamento ou trilha de aprendizagem.Às vezes tenho a impressão de que quando a gente precisa disfarçar demais alguma coisa, é porque a outra pessoa não está muito interessada nisso, ou não reconhece o verdadeiro valor do que está à sua frente. Em casos assim, creio, é preciso dar um passo atrás. Se a pessoa não quer, não adianta disfarçar. Ela vai aceitar na hora e descartar em seguida.Uma imagem que sempre me vem à cabeça quando penso nisso é a da mãe tentando fazer seu filho pequeno comer os legumes ou tomar remédio. Ela faz mil estripulias para a criança engolir o que não quer.Inventa umas brincadeiras, se veste de fada, faz aviãozinho e canta musiquinhas até a criança se distrair e ela enfiar a colher goela abaixo.Ela pode até ter sucesso naquele momento, em que (aparentemente) está no controle da situação. Mas na maior parte da vida daquele indivíduo, ele vai tomar suas próprias decisões. Mas se essas preferências forem forjadas artificialmente – comer o brócolis ou participar de um treinamento – quando ele precisar andar por suas próprias pernas vai acabar almoçando hambúrguer e jantando pizza – regados a muito refrigerante.Se a pessoa não criar um hábito, se não enxergar ela própria o valor daquilo que consome, se ninguém der o exemplo (como bem lembrou o Marcos Noronha nos comentários) quem garante ela que vai tomar as atitudes necessárias quando ninguém tiver tomando conta?

Conversando com recrutadores profissionais, percebo uma queixa comum relacionada com a distância entre habilidades requeridas para a função e salários pagos. Muitos empregadores exigem preparo e comprometimento incompatíveis com a remuneração proposta – o que sugere um desequilíbrio de expectativas.

Há dois aspectos básicos a serem considerados nesta questão: o custo real de uma remuneração baixa e o efeito moral dessa política compensatória.

Ambos são abordados pelo professor Wayne F. Cascio, da Universidade do Colorado, no artigo The high cost of low wages, na Harvard Business Review de dezembro de 2006. O principal argumento de Cascio reside no fato de que baixos salários resultam em altos custos para a empresa num horizonte de tempo mais amplo.

Suas ideias baseiam-se numa pesquisa realizada com as duas maiores cadeias varejistas dos Estados Unidos: CostCo e Wal-Mart / Sam’s Club. Ambas disputam acirradamente no mercado altamente competitivo de supermercado atacadista. Com 338 lojas e 67.600 funcionários a CostCo lidera detendo, aproximadamente, 50% do mercado. Logo atrás vem o Sam’s Club e suas 551 lojas povoadas por 110.200 colaboradores, abocanhando cerca de 40% de market share.

Logo de cara já dá para perceber uma enorme diferença na relação entre participação de mercado e número de lojas e funcionários de cada empresa, sugerindo um abismo de produtividade entre os dois concorrentes.

Mas se olharmos os números apresentados no estudo de Cascio, podemos ter uma boa ideia sobre a origem de tais diferenças: a CostCo paga cerca de US$ 17,00 a hora, cobre os custos de seguro-saúde de 82% de seus funcionários e contribui, ainda, com uma média de US$ 1.330,00 anuais para os planos de aposentadoria de 91% deles.

Já seu concorrente remunera à base de US$ 10,11 pelo mesmo trabalho, oferece seguro-saúde à metade dos empregados e colabora com US$ 747,00, em média, para a previdência privada de 64% de seus quadros.

Haveria uma natural tendência em apontar, nesse caso, os melhores salários e benefícios pagos pela CostCo como principal e único responsável pela sua melhor performance em relação a seu concorrente.

Mas quando escrevi sobre o Efeito Halo, chamei atenção para o fato de atribuirmos, por vezes, uma determinada conseqüência a apenas uma causa, numa relação única e direta de causalidade. Em sistemas complexos, como uma rede de lojas, isso pode estar bem longe da realidade. Voltemos, então, às implicações dos níveis salariais:

Custo Real: a frequência com a qual os funcionários saem e entram na companhia (turnover) representa um elevado custo para uma empresa – além de uma medida geral de satisfação. No Sam’s ela fica na média do setor, que é em torno de 44%. Mas a CostCo renova apenas 17% de seus funcionários anualmente. Assumindo um custo (conservador) de reposição do funcionário* em 60% do seu salário anual, cada contratação custa US$ 12.617 ao Sam’s e US$ 21.216 à Costco. A vantagem vem no número bem menor de contratações da CostCo (17% de turnover X 67.600 funcionários = 11.492 novos funcionários por ano), que lhe gera custos anuais de US$ 244 milhões (11.492 funcionários X US$ 21.216), contra despesas da ordem de US$ 612 milhões para o Sam’s (44% X 110.200 = 48.488).

Efeito Moral: a satisfação por ter um pacote de salário e benefícios mais atraentes, além de gerar mais vendas – alavancadas por funcionários motivados – aumenta o nível de comprometimento, colaboração e fidelidade entre os colaboradores e a empresa. Fora um lucro maior por funcionário (CostCo = US$ 21.805; Sam’s = US$ 11.615,00) a CostCo tem, ainda, um baixíssimo índice de furtos.

Talvez a maior lição desse artigo resida no fato de sempre nos concentrarmos apenas nos custos que estão visíveis para nós. Pagar pouco para um funcionário pode significar deixar de receber muito por ele. O mesmo vale para quando estamos comprando: nem sempre comprar mais barato é o melhor negócio, pois às vezes é mais interessante comprar da forma mais barata.

A pergunta que devemos nos fazer é: onde estão os custos ocultos de nossas transações?